• La collection Grands Auteurs présente de façon synthétique les apports des auteurs majeurs de disciplines comme l'économie, la finance, les ressources humaines, l'organisation...
    Rédigés par des spécialistes, les ouvrages de cette collection constituent des condensés indispensables à tout étudiant, chercheur ou praticien. Ici, le champ est vaste : c'est celui du contrôle de gestion, qui vise à rendre cohérents les comportements économiques d'acteurs autonomes. A agir sur l'action, à centraliser grâce à la décentralisation, à gagner en visibilité interne et externe. Un levier indispensable à la croissance, en taille et en diversité.
    Cet ouvrage évoque une trentaine de ceux qui, par la pensée, la recherche et l'action, ont fait émerger un corpus, des solutions pour aujourd'hui. On a choisi de situer leurs contributions par rapport à trois dimensions du contrôle de gestion, qui est à la fois : un dispositif de gouvernement d'entreprise, une représentation des missions des managers, une grille d'analyse des processus organisationnels.
    La diversité des auteurs présentés esquisse une histoire du contrôle de gestion et montre qu'il couvre tous les aspects du management.

  • Fondée en 1941 par Paul Angoulvent, traduite en 40 langues, diffusée pour les éditions françaises à plus de 160 millions d'exemplaires, la collection " Que sais-je ? ", est aujourd'hui l'une des plus grandes bases de données internationales construite, pour le grand public, par des spécialistes.
    La politique d'auteurs, la régularité des rééditions, l'ouverture aux nouvelles disciplines et aux nouveaux savoirs, l'universailité des sujets traités et le pluralisme des approches constituent un réseau d'informations et de connaissance bien adapté aux exigences de la culture contemporaine.

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  • Issu de la comptabilité industrielle, le contrôle de gestion apparaît comme un moyen de maîtriser la complexité des organisations et de mobiliser les compétences. Cet ouvrage met en évidence les hypothèses sous-jacentes de ce dispositif de management, ses limites et son évolution.
    Henri Bouquin est responsable du master comptabilité, contrôle, audit à l'Université Paris-Dauphine et expert auprès d'entreprises en contrôle de gestion, systèmes de pilotage et management.

  • La comptabilité de gestion, libre de toute normalisation, a un but : aider les managers. Sur un thème clé qui les mobilise tous : optimiser la relation entre ressources et performance. En pratique, les situations qui comportent cet enjeu sont multiples et diverses : le nouveau modèle en cours de développement laissera-t-il la marge voulue ? Est-il avantageux de sous-traiter notre audit interne ? Notre maintenance est-elle performante ? Combien nous coûte ce lancement prématuré, qui nous a submergés de retours ? Quelles sont les contributions de chacun de nos produits, de nos clients, à notre bénéfice ? Quels coûts inutiles notre façon de travailler crée-t-elle chez nos fournisseurs ? Combien nous coûte une erreur de livraison ? Comment organiser un partenariat mutuellement gagnant avec nos clients PME ? Cet ouvrage s'appuie sur la technique ABC (Activity-Based Costing). Il ne passe pas pour autant les autres approches sous silence (UVA, process costing...) et montre leur utilité. Se rangeant du côté des utilisateurs de la comptabilité de gestion, il aide le lecteur à poser les bonnes questions aux comptables en insistant sur les quelques critères généraux de qualité qui s'imposent à toutes les méthodes. Il fournit une grille simple des décisions que la comptabilité de gestion doit éclairer et il montre comment elle doit le faire. Ce livre ne demande pas de connaissance comptable préalable. Il peut être le support de tout cours fondé sur l'idée que la comptabilité de gestion est un enjeu managérial essentiel. Un support le complète sur Internet.

  • Maîtriser le pilotage d'une entreprise, c'est, d'abord, "décliner" son modèle économique (business model) et sa stratégie à tous les niveaux. Le contrôle de gestion est l'instrument de cette déclinaison. Pour la garantir, il s'appuie sur : une structure de management ; un système d'information de gestion ; un processus de planification budgétaire. Ces éléments sont conçus pour traiter les facteurs clés de succès et de risque en aidant les managers à affronter les trois questions qui s'imposent à tous : assurer une offre compétitive, créer de la valeur, réunir les conditions de la pérennité de l'entreprise.
    Cette dixième édition mise à jour montre aux praticiens comme aux étudiants en gestion comment construire un contrôle de gestion garant de la cohérence entre stratégie et gestion courante, facteur de professionnalisation des managers. Les outils comptables et financiers, mais aussi l'histoire et la sociologie, éclairent la démarche.

  • La comptabilité de gestion, dénomination qui s'est généralisée à la fin des années 1980 mais qui résulte d'un long processus entamé dès le XIXe siècle, est née de l'utilisation de la comptabilité pour les besoins de la gestion. Élément du système d'information de la gestion, elle exprime l'évolution de ses pratiques. Au-delà de simples problématiques comptables, ce livre retrace l'histoire d'une méthode variable selon les traditions nationales. Il permet par là même de mieux comprendre le statut futur de la comptabilité, autrement dit d'une forme de rationalité et d'organisation qui joue un rôle essentiel au sein des entreprises.

  • Donaldson Brown est connu pour être le père de la « pyramide Du Pont de Nemours », représentation financière de l'entreprise qui décline le ROI (Return on Investment) en ratios élémentaires. Il a été, aux côtés d'Alfred P. Sloan, le concepteur et l'animateur du contrôle de gestion pionnier de General Motors. Il n'est pas simple de savoir qui, de l'un ou de l'autre, fut l'initiateur de tel ou tel élément d'un dispositif complexe de management, tant leur collaboration fut quotidienne et étroite. « L'étude d'organisation » de Sloan traçait un cadre que Brown a perfectionné et rendu opératoire. Ce dernier a, lui aussi, exposé sa vision des choses dans un texte célèbre de 1924: « Pricing policy in Relation to Financial Control », malheureusement difficile à trouver quoique paraphrasé dans le cas General Motors de la Harvard Business School qui reprend un article de 1927 par son adjoint Bradley. Le texte d'origine est réédité dans les mémoires de Brown. Sloan et Brown partagent le paradoxe d'être de grands auteurs dont les textes fondateurs sont confidentiels.

  • Church (1866-1936) comme son contemporain Gantt (1861-1919) sont des auteurs et acteurs majeurs des premiers temps du management. Ils sont tous deux des théoriciens de l'organisation et leurs travaux dépassent très largement le domaine de la comptabilité et du contrôle de gestion. Mais, et c'est pourquoi ils sont réunis ici, nous nous en tiendrons à un aspect quantitativement modeste de leur oeuvre, qui les rapproche et qui fait d'eux des auteurs comptables importants.
    Un enjeu comptable du management, en début du XXe siècle, est la connaissance d'un coût complet de production, sinon d'un véritable coût complet. Les salaires et la matière (prime cost) entrant dans une fabrication laissent de côté une composante appelée à devenir de plus en plus importante: une juste quote-part du coût des matériels de plus en plus complexes et chers utilisés, et aussi une part des coûts créés par l'organisation même de l'usine. Les coûts indirects de production ne peuvent plus être ignorés. Pour ne pas évoquer les frais administratifs et commerciaux, dont le poids ira aussi grandissant, comme Church le remarque en 1901, en raison de « l'habitude grandissante de vendre directement au consommateur ». Mais on sait que ceux-ci n'entrent pas dans l'évaluation du coût des produits finis ou en cours, ce sont des coûts de période, c'est-à-dire des coûts destinés à être supportés par les ventes et le résultat de leur période de survenance.
    En revanche l'enjeu de l'analyse des coûts indirects de production est bien réel, et les comptables en sont conscients. Dès 1886, lorsque le capitaine Metcalfe, organisateur du Watervliet Arsenal de Troy, supposé être le premier auteur d'un manuel de comptabilité analytique aux États-Unis, tient une conférence de présentation devant l'association des ingénieurs mécaniciens de New York, il explique que ces coûts sont imputés, dans l'atelier de fonderie, au prorata des tonnes produites mais qu'en général il utilise l'heure de main-d'oeuvre comme clé de répartition.
    En 1901, Church s'attaque à son tour au problème. La répartition des frais de production indirects au prorata des salaires est, selon lui, la plus employée, en raison de sa simplicité. De même le fait de ramener les coûts indirects à un taux horaire de machine, sauf si le processus est uniforme et porte sur une production stable. Pour Church, la seule bonne solution est de renoncer à de telles moyennes pour entrer dans le détail du processus concret et ana- lyser chaque poste de travail, chaque machine.

  • L'amnésie est une pathologie bien connue, hélas, des chercheurs en management. Combien de praticiens ou de formateurs témoignent d'une ignorance profonde de l'histoire de leur discipline, qu'ils réduisent de ce fait à un faisceau de techniques sinon de recettes, que d'ailleurs les modes chassent pour mieux, ensuite, les réinventer. À côté des grands auteurs, il en existe ainsi de petits, parfois fort diffusés, réinventeurs de bonne ou de mauvaise foi des préconisations des grands oubliés. Certains font de la synthèse de deuxième main, attendant la parution de trois ou quatre bons manuels pour en écrire un plagiat à destination des quelques dizaines d'étudiants que d'autres, plus ignorants qu'eux, leur ont confiés. Mais la situation inverse existe aussi: des pionniers peu prolifiques, ou bizarrement enlisés lors d'une traversée du désert, ont quitté la mémoire collective. Sans pouvoir être qualifiés de grands auteurs, en raison de la spécificité de leur innovation, ils méritent, dans un ouvrage tel que celui-ci, d'être sauvés d'un injuste oubli.

  • Taylor, un pionnier du contrôle de gestion ?
    Lui qui installait des systèmes qui, loin d'aider à déléguer, niaient toute autonomie ! Pour qu'il y ait « management control », encore faudrait-il qu'il y ait management, donc autonomie de choix. Taylor ne contrôlait pas par les résultats, mais par la spécification détaillée des processus. Ce n'était pas aux managers, mais aux ouvriers, qu'il s'adressait. L'expression de Scientific Management n'est pas de lui, mais de l'avocat Louis D. Brandeis! Avant Taylor, les managers étaient les contremaîtres qui se voyaient déléguer l'organisation du travail, de véritables sous-traitants internes, parfois, et non pas des salariés. Ces managers, c'est précisément Taylor qui les fit disparaître, les transformant en petits chefs ou en bureaucrates au terme d'un programme clairement annoncé : « retirer le contrôle de l'atelier des mains des ouvriers pour le replacer complètement dans celles de la direction, faisant ainsi triompher le contrôle scientifique sur les règles de doigt mouillé » (On the Art of Cutting Metals, p. 252).

  • Qui connaît Sloan ? Ford, oui ; mais Sloan ? Pourtant, les deux hommes sont comparables, par leur stature de managers et par leur influence. Leurs innovations techniques et organisationnelles ont marqué le XXe siècle, celui de la production de masse, celui des entreprises géantes, des grands groupes qui, parfois, se mesurent aux États. Le fordisme a directement touché la vie quotidienne des ouvriers, le sloanisme a eu un effet plus discret et s'est adressé aux managers. Pour autant, ses conséquences ne sont pas marginales : ce sont les bases du fonctionnement des grandes entreprises, de leurs conditions mêmes de survie qui ont été fixées pour longtemps par l'expérience de General Motors sous la direction de Sloan et par les principes que ses écrits ont cherché à codifier. Parmi eux, dans un rôle central : le contrôle de gestion, dont on pourrait prétendre qu'il est l'inventeur.

  • Harold Geneen (1910-1997), après une enfance modeste passée dès l'âge de 5 ans dans des institutions plutôt strictes, puis un départ difficile marqué par la crise de 1929, était devenu comptable à force d'énergie et de formation en cours du soir, un comptable qui croyait dans les vertus de la comptabilité. Il commence sa carrière chez Coopers & Lybrand en 1934 et, en 1942, devient contrôleur de American Can, puis occupe des postes équivalents chez Bell & Howell (appareils photographiques) et chez Jones & Laughlin (métallurgie). Il dirige ensuite Raytheon, une entreprise qui travaille pour la défense et c'est là qu'il met en place son système de management par les chiffres, nettement inspiré de celui de Sloan et de Brown à la GM. En 1959, il est appelé à la tête d'une entreprise à la dérive : ITT (International Telegraph and Telephone), créée en 1925 pour exploiter les filiales étrangères de Western Electric. L'entreprise comprend 200 000 salariés dont les trois quarts hors des États-Unis et elle a deux quartiers généraux, à New York et à Bruxelles. Il en fera un conglomérat prospère dont le chiffre d'affaires annuel passera de 765 millions en 1959 à 10,5 milliards de dollars en 1973, année record, les profits nets de 29 millions (dont 15 dus aux opérations courantes) à 521 millions ces mêmes années, après quelque 350 acquisitions (Schoenberg, 1985). 58 trimestres de hausse. On commence, alors, à croire qu'il existe des méthodes de management capables de tout transformer en or; au milieu des années 1970 Geneen est surnommé en Europe « le Michel-Ange du management ». À la fin des années 1970 ITT est en butte à plusieurs campagnes hostiles, sa stratégie de conglomérat révèle ses limites, Geneen quitte son poste en 1978. Il décède en 1997 à New York.

  • Le Pr William Ouchi est né à Honolulu en 1941. Il reçoit son MBA à Stanford en 1965 et son PhD de business administration à Chicago (1972). Depuis 1979 il enseigne à UCLA à la Anderson Graduate School of Management où il est aujourd'hui « Sanford & Betty Sigoloff Professor in Corporate Renewal ». Il est l'auteur d'un succès mondial, Theory Z, qui fut un des ouvrages phares des années 1980 où le management japonais se découvrait. Membre de nombreux conseils d'administration, il est aujourd'hui très impliqué dans l'action en faveur de l'éducation, notamment vis-à-vis des minorités. Il est conseiller du gouverneur de Californie pour ces dossiers.
    Le contrôle est la clé du fonctionnement des organisations, il est la source de leur configuration d'ensemble. C'est par les modalités de leur contrôle qu'on peut les comprendre et en faire la théorie. Voilà ce que le parcours intellectuel de William Ouchi manifeste, en le conduisant à associer la macrosociologie de Durkheim à la théorie des organisations et aux sciences de gestion en général.

  • Dans les années 1950, R.N Anthony travaille sur le contrôle de gestion de la recherche et publie une riche enquête sur cette question (Anthony et Day, 1952). Son travail a porté sur la comptabilité dans tous ses aspects, mais plus particulièrement sur la comptabilité de gestion et le contrôle de gestion, pour lequel il a proposé en 1965 un cadre conceptuel qui a fait de lui une référence mondiale, la référence en contrôle de gestion. Il est l'auteur et maintenant le co-auteur de plusieurs ouvrages en comptabilité financière, comptabilité de gestion et contrôle de gestion : Management Accounting, Texts and Cases, publié en 1956, qui en est à sa 10e édition, Management Control Systems : Texts and Cases, co-édité en 1965 avec J. Dearden, décédé en janvier 2004, et R. Vancil, dont la 11e édition a paru en 2003, sont des classiques1. Sa bibliographie comporte plus de 100 articles et 27 ouvrages traduits en 13 langues.
    R.N. Anthony a consacré une part importante de son activité à l'application des systèmes de contrôle de gestion aux secteurs sans but lucratif (Anthony et Herzlinger, 1975 ; Anthony, 1971). Proche de R. McNamara, ancien président de Ford, ministre de la Défense, il a été Assistant Secretary of Defense, Controller, de 1965 à 1968. À ce titre, il a installé le contrôle de gestion moderne au sein du ministère de la Défense des États-Unis. Il avait travaillé pour l'US Air Force dans les années 1950. Il a été un membre écouté de multiples organismes et institutions, apportant son point de vue sur les débats comptables en cours (Anthony, 1956, 1957, 1970).
    Il a été un de ceux qui ont oeuvré pour que la comptabilité analytique devienne une comptabilité de gestion, pour qu'elle soit clairement au service des managers et en interaction avec la stratégie. Il a donné, peut-être le premier, à la comptabilité la dimension managériale qui lui manquait. Il l'a mise en perspective et sortie de l'ornière où les mécaniciens qui l'accaparaient l'enlisaient (Anthony, 1957, 1972, 1975, 1989, 2003).

  • Rimailho peut être rangé dans le groupe des « ingénieurs tayloriens » qui, avec les cabinets de conseil en organisation, ont assuré la diffusion du scientific management en France, à partir des années 1920. Rimailho est expert de ce qu'il nomme « comptabilité de fabrication » ou « comptabilité industrielle », qu'il a conçue pour être recoupée avec la comptabilité générale. Il introduit (sans doute sans en être l'inventeur) le principe du découpage de l'entreprise en « sections homogènes». C'est un ingénieur, un organisateur, un technicien qui met la technique au service d'un projet social constamment revendiqué.


  • l'audit, autant une démarche qu'une fonction, tel que cet ouvrage l'aborde, est un outil de management qui s'applique aussi bien à la gestion stratégique qu'aux processus et systèmes de contrôle et de pilotage.
    l'audit est un des domaines dans lesquels l'alliance de la rigueur conceptuelle, académique, et de la pratique permet de progresser, de systématiser, de construire. ainsi conçue, l'approche de l'audit proposée dans cette troisième édition profondément remaniée offre à l'auditeur une démarche structurée, à l'entrepreneur des axes de réflexion, au manager des critères de jugement, de maîtrise des opérations et d'auto-évaluation, et à l'étudiant une synthèse dense, vaste de ce qui fait la qualité des processus de gestion.


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